Με τους οργανισμούς να συζητούν και να υιοθετούν ανταγωνιστικές στρατηγικές όπως οι πωλήσεις, το μάρκετινγκ ή οι οδηγοί από τον πελάτη, η εκμάθηση για τα οφέλη της καθοδήγησης προϊόντων μπορεί να φαίνεται σαν περιττή απόσπαση της προσοχής. Πόσους διαφορετικούς τρόπους «οδηγίας» χρειαζόμαστε; Είναι αυτός ένας τρόπος για τις ομάδες προϊόντων να υποστηρίζουν ότι πρέπει να λαμβάνουν όλες τις αποφάσεις;
Αλλά το Product-Led είναι διαφορετικό. Αντί να επιλέγει ανάμεσα σε αντίθετες στρατηγικές, επιδιώκει να βρει μια ισορροπία. Αντί να παρέχει προτεραιότητα σε μία λειτουργία, επιδιώκει να ευθυγραμμίσει όλα τα μέρη του οργανισμού. Αντί να δίνουμε κυριαρχία σε μια ενιαία προοπτική, η δέσμευση να είσαι Υπεύθυνος Προϊόντος αντιπροσωπεύει μια απόφαση εξισορρόπησης των αναγκών του πελάτη και της επιχείρησης, και με αυτόν τον τρόπο, δημιουργεί αξία και για τους δύο.
Η εκτεταμένη έρευνα δείχνει ξεκάθαρα το κόστος της αποτυχίας του προϊόντος και τα οφέλη που απορρέουν σε οργανισμούς που επενδύουν στο να γίνουν ηγέτες προϊόντων. Με το 40% των νέων προϊόντων να αποτυγχάνουν, το κόστος της αποτυχίας του προϊόντος υπολογίζεται σε πάνω από 1 τρισεκατομμύριο δολάρια ετησίως. Ωστόσο, οι εταιρείες που γίνονται Product-Led έχουν 2x εταιρική αξία, 1,8x ρυθμό ανάπτυξης και 1,5x πολλαπλάσιο εσόδων.
Η Product-Led επιδιώκει να ελαχιστοποιήσει τον κίνδυνο αποτυχίας του προϊόντος και να μεγιστοποιήσει την αξία που δημιουργούν τα προϊόντα της. Αυτό δεν σημαίνει ότι όλες οι αποφάσεις λαμβάνονται εντός της ομάδας προϊόντων και αυτό δεν είναι μια αρπαγή εξουσίας από απογοητευμένους διαχειριστές προϊόντων. Σημαίνει ότι όλα τα μέρη της επιχείρησης μεταμορφώνουν τον τρόπο σκέψης και απόδοσης τους για να μπορέσει η επιχείρηση να θέσει τις σύγχρονες πρακτικές διαχείρισης προϊόντων στον πυρήνα του τρόπου με τον οποίο προωθούν αξία, όχι μόνο με τις ομάδες προϊόντων αλλά σε όλες τις επιχειρηματικές λειτουργίες. Οι οργανισμοί που καθοδηγούνται από προϊόντα επιτυγχάνουν μια ισορροπία μεταξύ της δημιουργίας αξίας για τους πελάτες και της αξίας για τον οργανισμό.
